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在日本，稻盛和夫有“经营之圣”的美誉，他一生开办 了两家企业，这两家企业都进入到了世界500强。许多 人都想知道他胜利 的秘密，稻盛和夫笑着道出了四个字：经营人心。
1959年4月，稻盛和夫带着7个弟兄成立了一家从事电子工业用陶瓷资料 生产的公司——京瓷株式会社。公司成立之初，没有钱，没有技术，没有订货，唯一的资本就是年轻人的激情。稻盛和夫一头扎进工作中，没日没夜，埋头苦干，希望率领 公司走向一个光亮 的未来。然而，到了第三年五月产生 的一件事，却彻底推翻 了他的思想。
公司曾经招进了10名高学历的员工，经过一年的磨炼已成生力军，他们拿了按上了血指印的哀求书找到稻盛和夫，要求说：“公司前景不明，令人人 心里不安，因此公司必须 就按期 增薪和发放奖金向人人 做出包管 ，不然 我们无法在这里工作下去。”稻盛和夫无法接受他们的要求——在那个时候，公司连明天的事情都无法预料，更不消 说包管 一年后的事情了。艰苦的对话进行了三天三夜，稻盛和夫对他们说：“虽然无法接受你们的条件，然则 我可以包管 为了诸位的利益竭尽全力。如果你们有告退 的勇气，那就把这种勇气拿出来相信我一次！如果将来发觉 我欺骗了你们，那你们就杀了我吧！”这些年轻人相信了他的话，撤回了哀求书。他们离开之后，稻盛和夫抱着头陷入了寻思 。为什么自己一心一意为公司、为他们，却得不到认可呢？这使他领悟到，公司并不是经营者小我 追求梦想的处所 ，无论现在照样 将来，公司永远是保障员工的生活的处所 ，必须 始终把公司作为一个社会公器来把握。
从此，稻盛和夫转变 了经营理念，把经营人心作为经营企业的焦点 原则。日本企业实行“终身雇佣”，这是一种近似的说法——雇佣契约上没有这样的文字，只是作为一种共鸣 ，不到万不得已的时候，公司不轻易解雇员工。而在京瓷，“终身雇佣”却是实实在在的“制度”——就是到了“万不得已的时候”，京瓷也不解雇员工。1974年石油危机，京瓷与绝大多半 日本企业一样，陷入了低迷。稻盛和夫没有采取 解雇甚至“一时解雇”的作法，他把从生产一线撤下来的员工编成了“预备军队 ”，每天在公司里扫除 卫生、修理房子、整理花坛或者学习文化、操练技术，公司一朝恢复生 产，员工马上回到原岗亭 。日本企业的一大特色是“按期 增薪”，而增薪的幅度，则于每年的三四月份由工会与资方的交涉——“春季斗争 ”来决定。但在京瓷，这样的劳资交涉却没有需要 ，因为京瓷每年按期 增薪的幅度，都要高于一般“春季斗争 ”劳方所要求的水平。而另一项更具意义的制度，则是“员工股份所有”——京瓷勉励 员工们购买 公司的股票。有时候，京瓷还把本公司的股票，奖励给生产中的“功绩 者”，或取代 临时奖金发给员工。1984年，在京瓷创建 25周年纪念的时候，稻盛和夫把自己17亿日元的股份赠予1。2万名员工。稻盛和夫通过创建 这些企业制度，把企业打造成了员工和经营者的命运配合 体，公司员工与业主，不再是建立在雇佣与被雇佣的关系上，而是相互倾心的同志，人人 都是为了这个配合 体而工作。
为了把自己的经营理念深入人心，稻盛和夫异常 注意与员工的沟通，他的沟通方法 很特别，那就是跟人人 喝酒。稻盛和夫在京瓷经常搞“聚餐会”，迎接 新职工要聚餐，完成了生产任务要聚餐，新年辞旧迎新也要聚餐。而稻盛和夫，则是逢场必到，一会儿给这个斟酒，一会儿跟那个干杯。每到这种时候，稻盛和夫总是不忘大谈他的人生哲学和企业哲学。聚餐会总是这样结束：稻盛和夫和人人 互搭肩膀，高唱京瓷社歌。在公司创建 不久的时候，稻盛和夫为了勉励 技术改革 ，许诺 要是获了奖，就把奖金拿去喝光。后来京瓷搞的一项技术改革 ，还真获了通产省揭橥 的一项大奖。稻盛和夫先是把奖状复印，每个员工及家属寄一份，然后把大笔奖金，分几次同员工们一起喝了个精光。后来在通产省召开的各获奖厂商的大会上，通产省官员问人人 ，你们的奖金，都拿去干什么了。有人答复 买新机器了，有人答复 搞开发了，只有稻盛和夫一本正经地答道：“同员工们一起喝光了。”
随着企业日益壮大，员工成长 到几万人，仅凭稻盛和夫一小我 的沟通交流显然已经不可 了，他把主要精力放在了培养干部上，让更多干部拥有同他一致的哲学思想，然后再让他们去流传 给员工。稻盛和夫建立了一个专门的教育培训机构——盛和塾，对企业干部进行系统化的培训。其余 企业异常 存眷 技术、技巧、经营治理 方面的教育，然则 他们却拿出60%-70%的精力培训京瓷哲学。
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