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追求高精尖的索尼小我 电脑黯然退场，它的经历给人留下许多思考。
索尼不再做电脑了。索尼宣布，将在今年7月1日把旗下“VAIO”品牌转让，彻底退出小我 电脑业务。虽然VAIO笔记本电脑一向以高端品质著称，销量却一直不高，也无法为索尼带来若干 利润。
依照 哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在《立异 者的解答》一书给出的理论，索尼之所以没能在小我 电脑业务上取获胜 利 ，是因为疏忽 了“冰球策略”。
VAIO电脑的质量可谓“高精尖”，连素来苛刻的乔布斯都对索尼的工业设计赞一直 口，VAIO差点被乔布斯“钦点”成为苹果之外唯一一个预装MACOS的笔记本电脑。然而，VAIO的优点也成为了其致命缺点：专注产品 属性和专注高端市场。
克里斯坦森的冰球策略指的是冰球竞赛 中的一个纪律 ：好的冰球运动员 未必比别人滑得更快，但其能够提前预判冰球所在的位置，然后提前绕过竞争敌手 ，滑到该所在 接球。克里斯坦森认为，企业在制定策略时也应该如此。企业需要存眷 的不是自己现在是否够得着球，又或者自己最快可以滑到什么处所 ，而是应该首先把注意力放在未来冰球的位置上，以及都有什么人在和自己卡位。
对于企业来说，他们最该存眷 的“冰球”就是客户的需求。产品 的最终目的是赞助 客户更好地完成他们“需要完成的工作”，而不是把自己全部的精力放在提高产品 属性上。VAIO一直没有考虑客户的需求，而是专注于精益求精。当客户可以用更低的成本满足自己的需求时，其他中低端品牌就蚕食了VAIO的市场。
除了没有存眷 “冰球”，索尼的另一大问题就是直奔高端市场。诚然，VAIO的质量配得上高价，其他厂家确实无法从质量上与索尼进行竞争。于是其他厂家便先从低端市场入手，通过压缩成本，在低端市场获取微利。
在一开始，这或许是不重要的，因为这些厂家并不是索尼真正的竞争敌手 ，也无法成为索尼的竞争敌手 。但逐渐地，这些低端市场破坏者会开始升级，在通过低成本业务“练手”后，他们会逐渐向中端市场升级，并最终升级到高端市场。此时，这些厂家就是索尼的死敌了。这就比如 在冰球场上，两小我 从两个不合 的起点向一个终点滑去。在一开始，他们或许看似完全不会有交集，但如果他们的目标是相同的，他们早晚会相撞。
和竞争敌手 相比，索尼一直就走“受众少而精”路线，这导致其成本无法降低。敌手 则积累了大量 行业经验，同时已经习惯了低成本运营。
索尼比如 一个离冰球很近，一直不慌不忙向球移动的选手，索尼的仇敌 则是从百米外加速而来。两者一相撞，索尼自然人仰马翻。
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