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首先，要以顾客的真实需求来定位产品 。产品 基本可以分为两类：一类是以前没有的；另一类是既有产品 的优化。许多 时候我们做的产品 实际是指后者，比如 携程，它实质 是旅行社，然则 它把这类实体集合化，就是对既有产品 的优化。
开放的。
战略
有了产品 和模式，如何更进一步地制定战略？我想应该以家当 成长 目标来定位系统。我是做零售业出身 的，如家不是一个酒店，而是一个产品 ，是一个范围 化的产品 。既然叫做连锁，那么连锁胜利 的焦点 是什么？我想到沃尔玛，它的胜利 是采取 了中央供给 链的模式，供给 商、货运与总部整体谈判，是对社会零散供给 商的一种整体分派 。我就想让在不合 处所 住的人享受到同样的办事 。这种以家当 为目标的做法就要搭建系统，要建立会员制，会员可以打折，这是一种集约方法 ；然后要有中央呼叫中心、中央预定中心，今天又成长 到网络、德律风 预定。
当初对于会员打折这件事，下面是有抵触 的，然则 我们顶着压力要上，为什么？要让客人有这个习惯，觉得这是到了一个有中央的处所 ，让客人觉得我们是一伙人。这个概念慢慢开始，到今天上面有1300多万人，这部分 人占到订房的54%，也就是说如家54%的生意是来自固定的人群，这就是 焦点 客户。
范围
以资本运作力度定位范围 。适才 提到2006年融资后我们决定要上量。切实其实 ，企业的成长 需要资金支持，准确地说是要以资本运作力度来定位范围 。具体地说，2004年年底的时候如家是28家店，到我们在美国敲钟上市的那一天是82家，而从82家到今天的1800多家却只用了6年时间。
不过 ，我要提醒的是，在创业进程 傍边 ，不要纯真 看钱，还要看和钱一起创造 出来的其他价值，它能使你在融资进程 傍边 ，不仅仅获得钱，更能获得 对你业务成长 加倍 有赞助 的器械 。
下沉
现在如家的一个成长 偏向 ，就是 以城镇化偏向 定位下沉。2006年在资本市场拿完钱以后，就决定了肯定要上量；钱拿来不上量，这个钱拿来就没有用，就没有成长 。其时 我们已经隐约感到 到上海、北京这些处所 租金贵的一系列问题，所以就想一线可能是一个偏向 ，但不是重点。其时 革新 开放30年已经创造 了许多 造诣 ，然则 中国要真正强大一定要有更多的城镇化，把7亿农民变为2亿，其他5亿要变为市民。
我想商业有时候是有其复制性的。随着城镇的成长 ，在中国经济发力的势头由东南部、沿海，向中西部整体成长 以后，是不是也同样有之前的机会呢？所以应该尽早尽快地在这个进程 中去捕获 其中的物业价值。做企业定决策没有完全保你赚钱的，好的效益都是由一种对预期的判断和你最后形成的执行力来配合 决定的。
特许
提到连锁，人们可能会首先想到加盟，但想要做好连锁，背后的焦点 是品牌，所以我们的做法是以品牌推广共赢定位特许加盟。我们有52%的店是特许加盟，人人 都知道在这个社会中做特许加盟是很难的，彼此不雅 点不一 样，标准 执行得也不一 样。我们单单建立自己内部系统就做了三年，之后才开始做特许经营。我们要做到的是如何从对方的角度提供更好的保障，让对方有投资回报。我们最大的一个特许业主自己已经开了15家，一年的流水上亿元。随着特许的份额越来越多，最后属于我们的就是品牌，就是我的客流、我的团队、我的标准 。世界上前五大的酒店治理 公司都是上百亿元的，它其实就是贴牌，然则 后面有它的专业支持。
多元
未来的成长 我更看重多元化，这其中需要资源共享的合力。如家现在有7万员工，笼罩 中国260多个城市，那么我可以重新定位这家公司的属性为中国最大的落地办事 商，休闲旅游、养老旅游、物业治理 其实都可以提供。
我们在三亚已经有18家酒店，海南岛加起来有30多家，那么其他处所 的优秀员工，我可以给他们度假奖励：到三亚去，休息三天，这个就是资源优势。当你搭建好了以后，有许多 的想象空间。
我们也有愿望办一所中国办事 业的技能学校，以前叫校企合作，我们叫校企合一——这个班就是如家班，大一到我这里实习，大二进入我们的未来经理人培训班，省失落 了将来跟社会磨合的阶段，进大学后就能进入我们的未来干部培养体系。人力资源未来在办事 业傍边 是很受存眷 的。要有多元化的思维。
未来
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