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我有意和万科的治理 层疏离，许多 人不明白这一点。在创建 万科的进程 中，我基本上事无巨细都是亲历亲为，董事长兼总经理。然则 一小我 ，无论你有着怎样神通宽大 的能力和用之不竭的精力，总有一天你要离开，这是谁都不克不及 违背的自然纪律 。万科的胜利 ，不是说王石在的时候就红红火火，王石不在的时候就走下坡路了，如果是这种情况的话，那么这个企业是不成熟的。
勿做“垂帘听政”的事
办公室就感到 纰谬 劲了，觉得冷冷清清，秘书说，人人 在开总经理办公会。
我第一个回声就是，怎么没有叫我？随即意识到，我已经不是总经理了。于是我只好在心里念叨，不克不及 曩昔 不克不及 曩昔 。那种感到 就似乎 前一天还意气风发、指点江山，第二天就让你拄着个拐棍去公园里散步，拿些老照片追忆似水年华，顺便思考思考人生——这看起来很惬意，但对于一个还年富力强的人来说，突然闲下来，比如 将驰骋的野兽关进了笼子。第一天就在不适应中曩昔 了；到了第二天，照样 很难受；第三天，仍然很难受；第四天的时候，总经理过来报告请示 那天的会议，说有七个要点。我就异常 耐心也饶有兴趣地听着，第一、第二、第三说到第三点时我说不消 说了，我知道接下来第四、五、六、七点都是什么，然后反过来讲给他听。他又惊讶又困惑，问我是否去偷听了。
实际上，他们都是我培养的手下 ，他们开会讨论什么，我当然心中有数。接着我又告诉 他，第五点的思路是错的，第六点也纰谬 ，应该怎样怎样。总经理听完我这么说，眼睛里满是钦佩。当然，这情形让我情绪昂扬 起来了，不错，造诣 感找回来了。于是到了第二个星期报告请示 的时候，照样到了第三点，我就坐不住了，自己说了接下来几点，以及相应存在的问题。比及 第三次，总经理再报告请示 时，我觉得他的眼睛不再放光，状态也纰谬 了。
看样子是感到 “反正 我们想什么、讨论什么、做什么决定董事长都能猜到，与其来做报告请示 ，还不如直接听从指示”。我一看那状态，便知道有问题了，并且 这个问题还出在我自己身上——我一不小心做了“垂帘听政”的事。之后我一直在反思，我的问题到底在什么处所 。第一，是不是真的准备交权？扪心自问，没人逼我，确实是真心要交；第二，既然是主动自愿地交权，为什么还不宁神 ？因为觉得他们要犯毛病 。
于是我开始说服自己，从到深圳创业至今，我有没有犯过毛病 呢？一直在犯。那么为什么不克不及 允许他们犯毛病 ？所以我让自己牢牢把握一点：他们犯的毛病 只要不是根天性 、推翻 性的，我就装傻，装作不知道。不然 ，我退与不退就没有什么区别，而新的接班人也不会获得 成长。
培养接班人向来是不胜利 的
中公民 营企业的接班人问题一直为坊间津津乐道。
我不培养接班人。我生于20世纪50年代，经历过新中国历史上许多 重要的事件，我知道培养接班人向来是不胜利 的，把传承对象建立在某一小我 身上是有很大风险的。
我选择了一个行业、建立了一套制度、培养了一个团队、树立了一个品牌。万科培养的是团队、建设的是制度，而不单单是一两个接班人。第一把手当然重要，假如实践证明接班的不堪 任，但有制度保障，纠错换人照样 对照容易的，所以制度建设比培养接班人更靠谱。
我是怎么选出郁亮的呢？第一，因为这个企业成长 得还不是很成熟，因为它增长太快了，自己 还带有许多 不规范的器械 ，要是这个时候来个“空降”，调一个管过大企业并且 很规范的人来当总经理，他一定对万科的情况 不克不及 迅速熟悉，他的理念和增长很快的企业是不相称的，所以这小我 肯定是从本企业中产生 ，并且 这小我 一定不是刚来不久的，一定是做过一段时间的；第二，我认为，从业务能力、智商和情商上看，我觉得情商更主要，如进行社会资源的整合，对人的包涵 ，对人的使用。
你的手下 不全是天使
在一次总裁班的讲座上，有听众问我对“疑人不消 ，用人不疑”的看法。我当即答复 ：毫无疑问，用这种方法 治理 企业是走不下去的。
有人听到后问：你不一 直提倡 假定善意么？你否决 “疑人不消 ，用人不疑”的话，岂不是自相矛盾？
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